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很多电脑产业的评论员对iMac不屑一顾，因为与竞争对手相比，iMac在速度和功能上并没有优势，毕竟在过去的10年里，速度和功能是个人电脑脱颖而出的唯一途径。评论员也不喜欢iMac的造型，他们觉得这台蓝色的圆胖机器更像是玩具而不是电脑。但他们都错了。iMac离经叛道的造型正传递出史蒂夫希望传递的信号，通过这个产品，苹果再一次巩固了“个人”电脑公司的定位。iMac不断提醒人们，个人电脑是给“个人”使用的工具，应该突出强化个性。
这就是为什么iMac大获成功，在问世后的12个月里，卖出了200万台，成为苹果公司多年来第一个大卖的产品。
iMac的成功对史蒂夫的计划至关重要。回苹果时，他坚信与众不同的设计是苹果复苏的关键所在，iMac证明了他的想法是正确的。“我们在打造iMac时，”他后来告诉我，“来自硬件部门的阻力很大，很多人觉得iMac已经不是麦金塔系列了，注定会失败。不过看到iMac大卖的时候，很多人改变了想法，‘好吧，也许设计真的挺重要的’，他们又一次感受到了成功的快乐。”在iMac推出前，很多人都觉得苹果行将就木，史蒂夫和艾维设计的iMac帮助苹果迈出了复苏的第一步，也给苹果赢得了宝贵的时间。
在史蒂夫被逐出苹果前，他最大的失败在于无法持续推出麦金塔或Apple II的改良版本。但这一次不同，iMac问世仅仅一年后，公司又推出了新版本，有5种不同的颜色。新版本采用了吸入式光驱，而不是第一代所用的抽屉式光驱。五彩缤纷的颜色契合了苹果一贯的营销战略，在用户心目中，苹果代表了创意与未来。
但史蒂夫没有把所有的精力都放在一个产品上，这也是他在被逐出苹果前所犯的错误。他要确保蓝图上的其他三类产品齐头并进。专业级台式机，也就是所谓的塔式台式机，配备的芯片速度更快，存储空间更大，图形显示效果更好，有更多的插槽，可以外接硬盘驱动器、CD刻录机和其他设备。专业级台式机是为专业人士设计的，名字叫Power Mac，Power Mac的主机往往放在桌子下面，与桌面上的显示器相连，其运算速度非常快，苹果在做广告时声称Power Mac是第一代“个人超级计算机。”Power Mac的体积较大，但艾维的设计并不会给人笨重、无法驾驭的感觉，Power Mac上做了两个和iMac类似的把手，一边的把手是可以打开的，方便用户改装。Power Mac的基本款比iMac要贵1000多美元，但利润率更高。
在销售Power Mac时，史蒂夫又避免了一个以前犯过的错误。他并没有声称Power Mac是唯一一台适合所有企业使用的电脑，也没有扬言要把基于英特尔芯片和Windows操作系统的电脑全部逐出市场。相反，他将Power Mac的目标客户群锁定在随互联网兴起而创建的新兴小公司：工程、建筑、出版、广告、网页设计等。这些公司愿意容忍甚至非常欣赏“非同凡想”的理念，不像那些大公司，始终心怀恐惧地担忧着互联网可能带来的巨变。
设计、打造iMac和Power Mac的那群天才同样也投身于笔记本电脑的设计。为个人打造的笔记本电脑叫iBook，iBook的橙色贝壳造型与以前的eMate类似，颜色如同iMac般绚丽。为专业人士设计的笔记本叫PowerBook，同样是曲线造型，但外壳是黑色的，看上去像橡胶材质。PowerBook使用了PowerPC芯片，有一段时间，苹果声称PowerBook是“世界上运行速度最快的笔记本”。这几款机型所带来的影响简单却又深远：苹果从死亡线边缘被拉了回来，仅用了3年时间就重新成为电脑产业中最富有创意的公司。“刚回苹果时，”史蒂夫告诉我，“电脑产业正处于低迷状态，没什么创新，苹果正努力营造创新的氛围。当时的电脑产业与70年代的底特律很像，出产的汽车就是装了四个轮子的船，毫无创意。但后来，克莱斯勒创造出了厢式旅行车，推广了吉普车，福特也推出了全新车型‘金牛座’。濒死的经历有时能让人看得更清楚。”
苹果的东山再起并非一帆风顺，也经历了多次成本高昂的失败。苹果一直比较注重联网体验，iMac的上网功能与其他功能一样简单易用。但苹果开发的与iMac捆绑销售的在线服务软件eWorld却不受欢迎，尽管eWorld的界面非常友好，让用户感觉到上网就如同在小区里散步一样简单。eWorld实际上提供的是邮件服务和软件下载服务，与捆绑在微软英特尔个人计算机上的EarthLink和AOL相比，并没有明显的优势。
另一项成本更为高昂的失败尝试是鲁宾斯坦和史蒂夫合作的产物，这款个人计算机叫作Power Mac G4“Cube”，于2000年问世。G4 Cube的外形设计与NeXTcube类似，但大小只有NeXTcube的1/8，其外形设计简洁精致，让人叹为观止，同样被收进了纽约现代艺术博物馆。不幸的是，家庭和办公室并没有出现G4 Cube的身影。
史蒂夫很喜欢Cube，这台7英寸乘7英寸的半透明立方体里囊括了很多强大的功能，虽然还没有强大到满足专业人士的需求。Cube连接的是苹果第一代超大宽屏显示器，我办公桌上放的25英寸显示器与Cube显示器完全没法比。但在Cube问题上，史蒂夫重蹈了NeXT的覆辙，由于太过注重设计，他忽略了一些工程和生产方面的问题。很多客户反映Cube的塑料外壳出现裂缝，破坏了整台机器的设计美感。我买的Cube没有开裂，但是显示器却遇到了另一个糟心的问题：蚂蚁和昆虫很喜欢往显示器塑料支架的缝隙里钻，一旦钻进去就再也出不来了，结果时间一长，显示器支架两条透明的“腿”里塞满了昆虫尸体，这些尸体可不像琥珀里的史前昆虫那么赏心悦目。我跟史蒂夫打趣过好几次，不过他一点都不觉得好笑。他很快就叫停了Cube的生产，销量远远低于他的预期。
史蒂夫的团队成员成熟稳重、富有经验，敢于向史蒂夫叫板。有一段时间，史蒂夫采取了放权的策略，苹果公司太大了，不可能事事都由他来做主。史蒂夫并不需要在他不擅长的领域里指手画脚，但依然能够获取他所需要的细节信息。他主要通过核心团队来管理公司（他时不时也会召集职位最高的前100位员工开会），周一早上的高管会议是一周工作的关键。大部分时候，他的放权策略效果良好。比如，在财务方面，“在我需要他的时候，我会让他参与进来。”安德森回忆道。史蒂夫既要感受到公司发展的脉动，又不能让过于强势的管理阻碍公司的发展。
史蒂夫也需要一个小伙伴，让他在工作之余能有个开玩笑的对象。在他回归的最初几年里，麦克·斯莱德扮演了这个角色。斯莱德自己也承认，他不像克劳或沃兹，并不是什么富有创意的“天才”。但他实战经验丰富，敢于直抒己见，性格随和但不失独立，能抛开所有顾虑与史蒂夫深入交流。他也明确表示不想担任苹果的任何高管职位，因此与史蒂夫来往没有任何顾虑。他们有时会在清晨一起慢跑，斯莱德还与史蒂夫和劳伦一起去滑冰。