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在这个班子里，班子成员要有一个责、权、利相统一的舞台，并要能得到保证。这就是说，班子成员要明确，他的工作和整个大的战局是什么样的关系。他必须要知道自己负责的这块业务在大战局里是一个什么位置，自己的管理资源是什么，有什么条件。也就是让他自己来管理，做好了怎样，做不好怎样，他心里要明白。这时候，这个人感觉就不一样了，因为他有一片自己的舞台了。
——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志
背景分析
柳传志提到了一个关于如何给班子成员授权的问题。授权作为管理学中的一个重要概念，常常在商学院的教室、管理培训的讲堂以及管理类的书籍中被提及。但是企业一线的管理者常常会怀疑：为什么按照教科书教授的方法来授权，其结果有时会事与愿违呢？
这很大程度上是因为很多企业没有像联想一样建立起与授权对应的企业机制。
华盛顿大学商学院前院长维尔教授对授权的描述是：“如果下级员工感到上司真心期望他们为完成所负使命而发挥主观能动性，即便超越他们的正常职权范围也无须顾忌，而且要是出了差错，哪怕是严重的差错，他们也不会因采取主动而受到专断的责罚，那么这个企业中就存在着授权。”这就是基于企业文化的授权。
文化授权的优势很明显，假如企业的所有员工都具有极强的主人翁精神，看到需要做的事情就去做，不用顾忌是否是自己的职责，也不用顾忌可能会无意间伤害他人利益，不必文过饰非，更无须扯皮推诿。这样的企业将是一个高效运作、无往不胜的组织。
文化授权的不足在于它对企业的要求极为苛刻。首先，企业已经建立了一种“教派式”的文化，企业所有员工已经真正接受了企业的价值观，并自觉地用它来指导自己的行为。其次，企业中绝大部分员工相对于自己的工作岗位而言是胜任的，他们具备了足够的知识、技能，保持着积极的心态，在绝大多数情况下会作出理智的判断。
行动指南
建立授权机制。