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班子素质不高，怎么办？对于这个问题，要考虑阶段性这个因素，我们采取的方法是：1.当班子成员素质比较低或者能力不是很强的时候，或企业规模比较小的情况下，可以采用指令性的工作方法，就是一把手说了算。这就要求一把手应该想得更多，拿出主要的权力来以你说的为准。
2.当班子的成员逐渐成熟起来时，一把手可以将指令性方式变成指导性方式。就是大家一起来讨论，班子成员应该参与发表意见，你先提个意见，大家再针对你的意见来讨论，最后作出决策。
3.如果再进一步发展，像到了联想今天的规模，干脆就是参与性的方式，也就是将要解决的事情谈清楚，大概是什么情况，然后以班子里其他成员的意见为主，作为一把手则只是积极参与。总之，用这样的方法就会不停地提高企业员工的素质，也会使有能力的年轻人一批一批地涌现出来。
——《优秀总裁如何建班子》，摘自2006年5月《培训》杂志
背景分析
许多企业领导人都苦于员工素质不强，无法适应企业发展的需要，对此往往采取借助外脑，或直接到行业领先企业中挖人等手段来应对。不过，在柳传志看来，最理想的方式是内部培养。
柳传志提到的从指令式到参与式的进化，有些类似于我们传统意义上的师傅带徒弟。早年间，中国的国企有一项师傅制度。一个新员工乍一进企业，领导会给他安排一名师傅。如果纯粹是工人，本身是有学徒期的。两年期或者三年期，师傅会很耐心地教他技术，教他怎样与人相处。即便是安排进科室做职员，领导也会在这个科室里找一个资深人士当他的师傅。师傅制度是古时候传承下来的。老话说“一日为师，终身为父”，讲的就是古代师徒关系。
行动指南
给自己找一位良师益友。