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一个企业制定战略的时候，总裁手下一定要有非常出色的企划部门，负责制定战略前为决策层提供营养：制定战略时具体的组织工作，执行时的协调、监督和调整。
为什么要用企划，而不是ceo亲力亲为？一个是ceo的精力有限，不一定顾得过来，一个是企划是个缓冲器，能很好地起到承上启下的作用，能很好地把战略落实下去。
——2006年6月在中欧商学院的演讲：《联想的战略制定和执行》
背景分析
柳传志对企划的重视超过其他任何一个企业家。郭为和朱立南这两位联想控股下属公司的领军人物先后担任过柳传志企划办的总经理，正是在做企划期间的突出表现，成就了两位少帅。与具体执行的部门相比，企划是一个相对务虚的部门；与具体决策的总裁室相比，企划则相对务实。对于联想这样一个把嘴皮子磨热后把事情做到位的公司来说，企划很多时候都起到四两拨千斤的作用。
柳传志曾用过打排球打到空位该怎么处理的例子来说明企划的重要性，借用排球的例子，企划相当于排球里的自由人，更多是完成从防守到攻击的转换。
行动指南
开辟出组织中的缓冲地带。