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公司发展到今天，确实要有自己的行动准则了。我们要树一面旗帜，非常鲜明地写清企业要干什么和怎样去干。愿意跟着一起干的就站在旗下，不愿意干的就离得远一点。
——1989年12月在联想集团成立大会上的讲话：《创办走向世界的计算机产业》
背景分析
管理管理，管就是什么不让做，什么让做，理则是理顺，理清楚，具体怎样去做。这个让做什么，不让做什么就是行动准则。从柳传志这段话可以看出，他开始谋求解决思想统一的问题，使员工不仅在行为上符合联想的规范，还要从思想上、精神上全面做一个联想人。
联想行动准则的确立，其标志**件是《联想集团管理大纲》和在这个基础上产生的《联想集团制度汇编》。时间则是1990年的4月，联想调整组织结构，设立十大部门。部门多，各部门又都是精兵强将，相互之间单纯靠人情来协调显然不现实，唯有出台制度进行规范，因此出现了一个接口制度。当时的接口制度相当烦琐、零乱，柳传志觉得应为接口确定通用而简洁的纲领，于是他命令各部门明确自己的定位，知道出现问题该如何解决、怎么协调，同时要求这些部门开始系统研究：联想要办成一个什么样的公司？联想的文化理念是什么？联想对人的要求是什么？这些问题整理回答完后，《联想管理大纲》得以问世，之后各部门根据这个大纲的原则制定各种制度，最终形成《联想集团制度汇编》。
行动指南
寻求志同道合者，志不同，不足以谋。