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现在让我最头痛的问题是怎样发现和培养像杨元庆、郭为这样的人。这当然是最根本的问题。因为进行产业投资时，进入什么行业是一个大难题。因为我们站的角度比较低，很容易凭感觉做出一些成绩，但那会出很大的问题。现在由于咨询业的发展，我们能有一个全面系统的看法，这让我们放心不少。但能不能做好，关键在于领军人物，这极其重要。对于领军人物，我们有两个要求：一是他要对联想的管理理念有深刻的认识，而且能学习、进步，像杨元庆、郭为都在不停地进步；二是要对所在的行业有深刻的了解，这样就不容易了。
——2002年8月27日接受《中国工商时报》的采访
背景分析
与同时代的企业家相比，柳传志在交接班问题上做得最好。华为内部曾多次出现过所谓的接班人，但多为水中月、镜中花；海尔的张瑞敏身后也没有涌现出诸如杨元庆、郭为这样级别的接班人来。而在其他一些国企背景深厚的企业，由于受制于体制等问题，接班人的培养存在先天的不足。
令柳传志感到自豪的是，他不是只培养出了一位接班人，而是培养出了一个接班人团队。这很大程度上是因为柳传志重视而且积极地营造了一个发现和培养接班人的良好氛围。
行动指南
培养接班人是组织基业长青的保证。