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原来联想属于国有企业，对联想进行了股份制改造后，联想实现了股权多元化，同时也给予了创业者和管理者一定的股份。这就像苹果园的园丁，既然原来的园丁有了股份，就愿意选更好的新园丁来接着种。到摘完果子的时候，新园丁会送苹果到老园丁家里去，老园丁就不需要一直亲自种植。这个简单的道理说明了机制的改造很重要，它让原来的创业者愿意退下去。现在，一线的工作都是联想的年轻一辈在做，做得非常成功。跟我一起创业的十几个人都是搞技术出身，知识面不够宽。如果一直做下去的话，肯定做不到现在这么好。我们之所以愿意退，同时也是看到年轻人完全有接班的能力。今天，退下来的创业者都很高兴，生活得很愉快，原因是年轻人上去以后，他们的利益有保证。所以，机制的保证非常关键。
——2003年2月接受《财富》中文版的采访
背景分析
在解决孙宏斌事件之后，柳传志面对权力真空带，重新回到创业元老支撑江山的局面。这让柳传志感触很多：“这些老同志对市场经济的理解并不深刻，他们多是工程技术的专业背景，但是他们绝大多数人在关键时候能把企业利益放在第一位。”在后来相当长的一段时间内，渐进与渐退成为联想新老交替的主旋律。柳传志在这一过程中特别强调一个原则：“在不影响企业发展的前提下，老同志稳步退出。”
联想在解决创业元老退下来的问题上堪称榜样。柳传志自己认为，“各方基本满意，我也是心安的。”关于解决元老问题，柳传志把握着两个非常重要的原则：一是企业利益放在第一位，不循人情而态度坚决，该退则退；二是合理评价元老们的功劳，较好保障元老们的利益。
不近人情近人事，一道硬杠杠，一把降落伞，是柳传志的策略。柳传志坦言：“当企业发展需要老同志往下退的时候，我是很坚决的。很多谈话时的情景的确让人心软，但不能因为老同志需要工作，就让他继续工作，不近人情这一点很重要。联想很多曾经担任重要职务的老同志，退下来时都不到60岁。但一定要在物质上对他们的将来有较好的保证。现在联想给他们提供了红利分配，以前担任副总裁的人的收入远大于他们退休前的。”
行动指南
不近人情近人事。