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整合成败的关键在于并购方对业务的把控能力，即你有无能力在业务上真正“导引”被并购方。对中国企业来说，这尤其艰巨，因为纵使你再优秀，要想赢得对方尊重仍需时日。为什么我敢于冒风险，同意这桩惊天并购？因为通过后期的深入接触，我感觉到，联想对于pc业务的认知与把握，完全可以主导局面。
——2007年8月接受《21世纪经济报道》的采访
背景分析
从过去几年由中国企业参与的并购案例来看，尚未出现类似美国在线与时代华纳、英国沃达丰与德国曼内斯曼、惠普与康柏的强强联合式的案例。这很大程度上是因为中国尚未形成一批在行业内位居全球龙头地位的“重量级”跨国公司。由于并购动因不同、融资条件的限制，现阶段多数企业仍将以并购境外大型企业的部分业务为主。
这也造成了一个尴尬的事实：虽然我们是并购方，对方是被并购方，但由于对方是赫赫有名的大企业，加上出于对对方资源继承和整合的需要，所以在并购整合中，甚至是整合后，业务的推进，往往由被并购方主导。tcl与阿尔法特、明基与西门子的并购案中都出现过这个问题。而联想相对于明基来说在并购过程中更为主动的原因在于，联想有更强的业务主导和把控能力。
行动指南
任何时候都应注重提高把控能力。